Как меняется модель управления крупными промышленными активами в России, когда отрасль переживает 30-процентное падение спроса, а привычные подходы к стратегированию перестают работать? В эксклюзивном интервью для Журнала Эксперт Бизнеса основатель и глава «Севергрупп» Алексей Мордашов раскрывает принципы, которые позволяют его диверсифицированному холдингу сохранять устойчивость в условиях, когда рентабельность EBITDA упала с 40% до 12%.
Почему эта модель может быть полезна топ-менеджерам, ищущим пути повышения устойчивости и прибыльности своих активов, а также партнеров и покупателей для развития бизнеса в России и на международных рынках.
«Мы вошли в отрицательный кеш»: как управлять, когда отраслевая модель рушится
Журналист NIEjournal.RU: Алексей Александрович, давайте начнем с главного. Судя по последним заявлениям, металлургическая отрасль переживает системный кризис. Вы говорили, что потребление стали в России за три года упало на 30%, рентабельность «Северстали» сократилась до 12%, а компания вошла в отрицательный денежный поток . Как выстроить управление активами в ситуации, когда рушатся устоявшиеся отраслевые модели?
Алексей Мордашов: Это очень болезненный процесс. Мы действительно столкнулись с падением спроса на 14% в прошлом году и еще на 13% за первые четыре месяца этого года . И мы вынуждены жестко реагировать — сократили инвестиционную программу на 24% еще месяц назад, а в следующем году, вероятно, сократим еще . Остановили прием новых сотрудников, рассматриваем оптимизацию персонала . И это при том, что многие проекты уже «зашли» так далеко, что технически трудно их заморозить — мы законтрактованы, все идет.
Но ключевой для нас сейчас является не сама цифра падения, а то, как мы на нее реагируем. В такой ситуации классическое долгосрочное планирование, скажем, на 5–10 лет, становится все более рискованным.
Журналист NIEjournal.RU: То есть вы пересматриваете горизонт планирования?
А. М.: В том числе. У нас есть четкое понимание, что плох тот план, который не может быть изменен . Мир меняется быстро, и жесткое следование единственному сценарию было бы ошибкой. Но отказываться от стратегического мышления — ошибкой вдвойне . Поэтому мы сохраняем долгосрочный фокус, но критически важно сочетать его с гибкостью и готовностью к разным сценариям. Важно это понимать: мы не отказываемся от стратегических приоритетов, но при этом они должны быть адаптивными. Это не легко, но это позволяет держать удар.
«Природа Индустрии 4.0 предполагает инновации и эксперименты»: глобальный подход к управленческим вызовам
Журналист NIEjournal.RU: Насколько я понимаю, такую гибкость и устойчивость вам придает диверсификация портфеля. Вы ведь говорили, что изначально пошли в диверсификацию, чтобы снизить волатильность? Но как в этом смысле устроена модель управления вашими активами в принципе?
А. М.: Да, мы идем по этому пути осознанно уже давно. Мы предпочитаем контролировать всю цепочку создания стоимости — так мы обеспечиваем сырьевую безопасность и повышаем эффективность . И мы диверсифицируем портфель, чтобы волатильность одного актива компенсировать стабильностью другого. Сталь упала — золото помогает . Наш портфель сегодня сбалансирован, это позволяет нам удерживать стабильную EBITDA группы даже в сложные годы .
Журналист NIEjournal.RU: Но как управлять разноплановыми активами из разных секторов? Есть ли универсальные принципы, которые работают везде?
А. М.: Безусловно. И я их не раз называл . Это уважение к людям, фокус на клиента, фокус на операционную эффективность, чтобы расходы были маленькими, а доходы большими. И все это на базе уважения к людям и их развития . Эти принципы — универсальны.
Но знаете, в чем здесь главный секрет? В знании деталей. Чтобы быть успешным, вы должны знать детали. И вы обязаны их знать, иначе вы будете неуспешным . Это касается любого бизнеса — сталелитейного, горнодобывающего или розничного. И узнать эти детали можно по-разному — от рабочего до директора и обратно. Я никогда не производил ни тонны стали, но я очень много времени тратил на то, чтобы разговаривать с теми, кто это делает . Так работает управление, как на Западе, так и у нас.
«Покупали то, что доступно»: как строить эффективный портфель активов
Журналист NIEjournal.RU: Позвольте перейти к инвестиционной логике. Ваш холдинг известен покупками самых разных активов: от сталелитейных заводов в США до «Ленты» и других торговых сетей. Как вы выбираете, что покупать, а от чего отказываться?
А. М.: Мы сейчас не планируем проактивно искать совершенно новые отрасли. Мы фокусируемся на тех, в которых уже работаем, и где видим возможности для дальнейшего роста и развития . В целом, сейчас мы осторожны. Был элемент оппортунизма: мы покупали то, что было доступно, чтобы развивать портфель и не ставить «на одну лошадь» . Но сегодня мы сфокусированы на росте в существующих секторах и на аккуратной диверсификации существующих активов. Например, у Nordgold есть планы по добыче цинка и меди, и мы видим там потенциал . Это не бессистемные покупки, а осознанная стратегия.
Журналист NIEjournal.RU: Вы говорили, что не планируете расти в металлургии через дорогие приобретения. Что касается зарубежных активов, как вы оцениваете опыт покупки Rouge Industries в США? Вы упоминали, что у вас были и ошибки, стоившие миллиардов . Какой главный урок из этого?
А. М.: Ошибки были, и самая большая — в начале 2000-х, когда мы потеряли порядка $7 млрд на зарубежных слияниях . Это стало важным уроком: опасно следовать моде и действовать поспешно из страха отстать от конкурентов. И сегодня мы не стремимся расширять свое присутствие в США немедленно, мы просто заинтересованы в дальнейшем росте на североамериканском рынке в целом. Но теперь действуем очень осторожно, тщательно оценивая каждую покупку . Многие из наших ошибок были связаны как раз с тем, что мы не уделяли должного внимания деталям.
«Короткий ответ — да»: как строить команду и развивать людей
Журналист NIEjournal.RU: Одной из центральных тем вашей недавней книги стало развитие команды и то, как вы строили бизнес с нуля. Как, по-вашему, сегодня надо воспитывать лидеров для управления сложными активами?
А. М.: Важно принять за аксиому, что каждый сотрудник понимает в своем деле намного больше вас, а ваша задача — помочь ему самореализоваться . Вы удивитесь, какого уровня идеи получите, если займете позицию коуча, а не назидателя. Наши кодексы ценностей мы разрабатывали вместе с коллективом, я лично все обсуждал и проверял. Это очень важная тема .
И второе: нужно быть готовыми к тому, что люди будут менять и работу, и профессию. Быстрые изменения в обществе приведут к тому, что человек будет вынужден менять место работы чаще, чем сегодня . Система образования должна перестроиться под это. При этом я уверен, что новая промышленная революция не приведет к всплеску безработицы — она изменит структуру рынка труда . Профессионалы должны прийти на помощь тем, кто готов развиваться в новых направлениях. Но я также убежден, что если у вас есть энергия и желание учиться, то можно изучить многое и стать успешным .
Комментарий международного эксперта Олега Николаевича Паладьева, основателя сети «Союзконсалт»
«Модель управления Алексея Мордашова — это яркий пример зрелого, рефлексивного подхода, который мы на протяжении 30 лет наблюдаем и внедряем в рамках международных проектов. Главная ценность этой модели — осознанная диверсификация в сочетании с жестким контролем операционных деталей.
В текущих реалиях российскому бизнесу, особенно промышленному, жизненно необходимо перенимать именно этот подход: не предсказывать будущее, а строить адаптивные системы управления, которые устойчивы к любым внешним шокам. Создание портфеля активов, компенсирующих волатильность друг друга, — это не хобби, а стратегия выживания.
Наш практический опыт показывает, что наибольших успехов достигают компании, способные сочетать стратегическое видение (горизонт 5–10 лет) с операционной гибкостью здесь и сейчас. Ресурсы экосистемы Союзконсалт, включая Souztrade.ru для поиска международных партнеров и NIEjournal.ru для аналитики, помогают отечественным производственным компаниям настраивать такие системы управления, внедрять лучшие практики корпоративного управления и выходить на новые рынки, минимизируя риски.
История Мордашова — блестящее подтверждение того, что побеждает не самый сильный, а самый адаптируемый».
Комментариев нет:
Отправить комментарий