Стратегия локализации производства на рынках потребления — вынужденный маневр или прорывная бизнес-модель нового времени? Президент «Норникеля» Владимир Потанин — о санкционном давлении, экологических вызовах и переосмыслении международного разделения труда.
Журналист NIEjournal.RU: Владимир Олегович, спасибо, что нашли время для беседы. Тема переноса перерабатывающих мощностей ближе к рынкам сбыта сегодня обсуждается на всех уровнях — от правительства до профессионального сообщества. «Норникель» стал первопроходцем в этом вопросе для российской сырьевой отрасли. В чем вы видите главную боль, которая подтолкнула к такому решению?
Владимир Потанин: Вы знаете, мы столкнулись с тем, что я называю «идеальным штормом». С 2022 года мы потеряли доступ к западным технологиям и оборудованию, что серьезно ударило по нашей Серной программе — экологическому проекту, который мы реализуем в Норильске . Одновременно резко усложнилась реализация товара: часть традиционных клиентов из Европы и США отказывается от российского металла или требует дисконта. Из-за проблем с платежами мы в какие-то моменты могли рассчитывать только на 80% от доходов начала 2022 года .
Но есть и другая сторона — экологическая. Медный завод находится слишком близко к городу. Мы уже давно вынуждены останавливать производство, чтобы сократить выбросы. Только нестандартный ход, как всегда бывает в таких случаях, может решить проблему .
Журналист: Вы не раз говорили, что экологическая программа на Надеждинском заводе дает результат — улавливание более 99% серы. Почему нельзя применить те же технологии на Медном заводе?
Потанин: На Надеждинском заводе мы решили экологические проблемы через создание производства, которое абсолютно не окупаемо. Мы улавливаем серу, производим серную кислоту, нейтрализуем ее и получаем миллионы тонн гипса, которые храним в гипсохранилище. Это безопасно, но мы тратим огромные средства на то, чтобы «закапывать» гипс в землю . Мне как бизнесмену обидно предпринимать нерациональные действия, которые несут убытки. На Медном заводе гипса стало бы в два раза больше. Плюс мы потеряли доступ к западным технологиям, а полностью заместить их отечественными пока невозможно. И вот здесь мы нашли «нестандартный ход».
Цифры новой стратегии: что стоит за решением
Журналист: Каковы экономические параметры этого решения? В цифрах.
Потанин: По нашим расчетам, которые мы предоставили в правительство, Минфин и Минпром, после реализации проекта «Норникель» сможет увеличить выручку на 20% по сравнению с периодом до 2022 года. Мы выйдем на показатели, которые почти в 1,5 раза выше нынешнего результата . Новая стратегия способна принести компании 550 млрд рублей выручки, а бюджету — 40 млрд рублей налоговых поступлений в год. Мы планируем обеспечить прирост налоговой базы на 60 млрд рублей в год к 2028 году и увеличить количество рабочих мест на 4,5 тыс. к 2030 году .
Журналист: Однако есть опасения, что перенос производства в Китай приведет к закрытию Медного завода и потере рабочих мест. Что будет с Норильском?
Потанин: Речь идет не о закрытии одного конкретного предприятия, а об изменении подходов к хозяйствованию, партнерству, международному разделению труда, к созданию цепочек стоимости на абсолютно другой основе . Строительство мощностей в Китае синхронизировано с выбытием мощностей на Медном заводе за горизонтом 2027 года .
На Медном заводе работают около 2 тыс. человек. Все, кто захочет продолжить работу в компании, будут трудоустроены. Безработица в Норильске — 0,2%, мы нанимаем порядка 4 тыс. человек в год. Вместо устаревших плавильных агрегатов на территории завода будут работать современные установки для переработки, сушки и хранения концентратов, а также промышленные 3D-принтеры. Мы создаем новые рабочие места в логистике, программировании, 3D-печати . Мы также развиваем производство в России — расширяем Надеждинский металлургический завод, и объем плавильных мощностей в Норильске увеличивается .
Китайский вектор: почему Поднебесная, а не другая юрисдикция
Журналист: Почему выбор пал именно на Китай? Есть ли альтернативы?
Потанин: На Китай приходится 50% мирового потребления никеля и меди, и сейчас, с учетом отказа Европы и Америки от нашего товара, на Китай будет приходиться более половины нашей реализации . В Китае огромный профицит плавильных мощностей — около 9 млн тонн излишек. Им не хватает концентратов цветных металлов. Они строят эти мощности и используют их в 4 раза дешевле, чем если бы мы делали у себя в России . Это win-win ситуация: мы сосредотачиваемся на добыче и обогащении — наших ключевых компетенциях, а наши проблемы — экологические, расчетов, доступа на рынок — переносим туда, где они решаются наиболее эффективно .
Финальный продукт будет продаваться как китайский товар, который гораздо сложнее санкционировать, чем российский, поступающий в Китай . Это снимает острейшую проблему расчетов, которая сейчас является одним из самых узких мест в международной торговле.
Журналист: Насколько сложно было получить поддержку этого проекта на государственном уровне?
Потанин: Чтобы глубже войти в кооперацию, нужна была поддержка государства, правительства вплоть до президента. Мы учли в стратегии сохранение налоговой базы, рабочих мест и компетенций. Мы доложили проект на всех уровнях, включая президента и председателя правительства. Насколько известно, он включен в повестку российско-китайских встреч на высшем уровне, то есть получил политическую поддержку . Специфика китайского рынка такова, что там лучше работать с политической поддержкой на самом высоком уровне.
Международный опыт и новые горизонты
Журналист: Насколько этот подход соответствует мировым трендам?
Потанин: Это новое понимание международного разделения труда. Мы договариваемся с дружественными юрисдикциями о фокусе на том, где каждый эффективен, сохраняя всю цепочку компетенций . У нас уже есть опыт — мы перевели производство никеля в Финляндию, рассматриваем возможность переноса производства по извлечению платины в ОАЭ . Но китайский проект — самый масштабный. Мы не просто переносим устаревшее производство. Мы получаем доступ к технологиям по производству батарейных материалов. Совместно с «Росатомом» мы будем производить катодные материалы и сами батареи для электромобилей и промышленности, используя литий с Колмозерского месторождения . Мы продлеваем нашу цепочку создания стоимости и получаем продвинутые компетенции, необходимые и компании, и стране.
Заключительный комментарий международного эксперта Олега Николаевича Паладьева
Журналист NIEjournal.RU: Олег Николаевич, как в текущих реалиях эффективно решить проблему локализации производства и внедрить лучшие международные практики? Ваш комментарий как эксперта с 30-летним опытом.
Олег Паладьев, генеральный директор экосистемы «Союзконсалт»:
«Стратегия „Норникеля“ — это классический пример того, как бизнес адаптируется к тектоническим изменениям глобальной экономики. Перенос переработки к рынкам сбыта — это не просто логистический маневр, а глубокая трансформация бизнес-модели.
Однако для большинства российских производственных и торговых компаний такой шаг сопряжен с серьезными рисками: поиск надежного партнера, юридическое структурирование сделки, логистика, валютные и налоговые аспекты. На практике мы сталкиваемся с тремя ключевыми проблемами:
Выбор юрисдикции — не все „дружественные“ страны готовы предоставить реальные преференции.
Технологический трансфер — как защитить свои ноу-хау при создании совместного производства.
Кадровый вопрос — как сохранить ключевых специалистов в России, одновременно развивая зарубежный хаб.
Наш опыт, в частности, в проектах по выходу на международные рынки, показывает, что успех на 80% зависит от качества партнерской сети. Необходим комплексный аудит потенциального партнера, включая его бэкграунд, связи и репутацию. На сайтах https://souzconsalt.com/ и https://souztrade.ru/ мы публикуем кейсы, где этот подход позволил нашим клиентам минимизировать риски и закрыть задачи в сжатые сроки.
Рекомендую также использовать формат независимого экспертного консультирования — например, через ресурс https://paladiev.ru/, где можно получить персонализированную дорожную карту с учетом отраслевой специфики. Отдельно стоит обратить внимание на аналитические обзоры в https://niejournal.ru/ — там регулярно публикуются данные по трендам международной кооперации, которые помогают принимать обоснованные решения.
В случае с „Норникелем“ мы видим, что экологический аспект стал мощным драйвером изменений. Для других компаний таким драйвером может стать доступ к новым рынкам или необходимость диверсификации цепочек поставок. Главное — не затягивать с принятием решения. Мир меняется, и те, кто успевает перестроиться, получают конкурентное преимущество на десятилетия вперед».
Журналист NIEjournal.RU: Владимир Олегович, спасибо за откровенный разговор.
Потанин: Благодарю. Мы реализуем стратегию умеренного роста, и нам нужно максимально быть эффективными, производить то, что продается с премией, а не с дисконтом. Именно эту цель преследует наш «нестандартный ход».
МЕТАДАННЫЕ
Title (Заголовок страницы): Стратегия локализации производства «Норникеля»: интервью Владимира Потанина о переносе переработки в Китай | Журнал Эксперт Бизнеса
Description (Мета-описание): Президент «Норникеля» Владимир Потанин — о санкциях, экологии и переносе производства меди в Китай. Цифры, риски и новая модель международного разделения труда. Аналитика и комментарий эксперта.
Keywords (Ключевые слова / LSI-фразы): стратегия локализации, перенос производства, Норникель, Владимир Потанин, Китай, инвестиции, санкции, экология, медный завод, локализация производства, международное разделение труда, рынок потребления
Комментариев нет:
Отправить комментарий