«В менеджменте есть четыре правила, всё остальное — административная ерундистика», — утверждает председатель правления «Новатэка». В эксклюзивном интервью Журналу Эксперт Бизнеса Леонид Михельсон объясняет, почему проектный офис не работает без личной ответственности и как воспитать дисциплину исполнения в эпоху хаоса.
«Считаю, что виноват 2022 год, понравилась [цена на СПГ] $30-35 за Mmbtu, хотелось бы, чтоб осталась. Чем меньше проектов будет — тем выше будет цена. А то, что ввели против нас санкции — оценка нашего профессионализма» .
Леонид Михельсон не из тех бизнес-лидеров, кто разбрасывается словами. Его стиль — жесткая конкретика, замешанная на понимании глобальных трендов и человеческой природы. Мы встретились, чтобы поговорить о проектных офисах и дисциплине исполнения — темах, которые сегодня волнуют каждого топ-менеджера. В условиях, когда скорость принятия решений и качество исполнения становятся единственными драйверами роста, опыт Михельсона, прошедшего путь от прораба на «Уренгой-Челябинске» до главы второй газовой компании России, обретает особую ценность .
Журналист: Леонид Викторович, давайте сразу к сути. У нас в стране, по данным правительственных отчетов, проектная культура развивается несистемно, а исполнительская дисциплина хромает . Почему даже крупные компании, имея ресурсы, часто не могут довести проект до конца, если это касается не добычи газа, а, скажем, внутренних изменений или цифровизации?
Леонид Михельсон: Смотрите, для меня управление проектами — это не про «проектные офисы» как отделы. Это про фундамент. Еще в 90-е, когда мы выживали, я понял: руководить можно только тем, что видишь. В бизнесе есть четыре основных правила менеджмента: Найти нужных людей. Дать им ту работу, для которой они лучше всего подходят. Не забывать о мотивации. Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше. Всё остальное — административная ерундистика .
Я не верю в проектные офисы, которые существуют ради отчетов. Если у вас нет «сердца, нутра, души и нюха» в управлении — это просто мертвая структура. Проекты не делают ради проектов. Любой проект должен окупаться и создавать что-то принципиально новое — вот что интересно . Если проектный офис не ориентирован на результат, а не на процесс его достижения , он бесполезен. Это как в 1991 году — хаос, никто ничем не управляет, тотальное перекладывание ответственности. Эффективно руководить в таких условиях можно только тогда, когда ты собственник и контролируешь весь процесс .
Тренд на персональную ответственность: не просто KPI
Журналист: Но как быть с современным трендом на «автономные команды» и «гибкие методологии»? Государство сейчас требует внедрять КПЭ и персональную ответственность каждого члена проектной команды . Насколько это жизнеспособно в российской реальности?
Леонид Михельсон: Это абсолютно правильно. Определить зоны ответственности, разработать КПЭ для каждого, включая оценку качества, соблюдение сроков и взаимодействие — это база. Без этого вы не поймете, кто на каком участке создает добавленную стоимость, а кто просто создает видимость работы.
Но это не панацея. Я всегда говорю: 40% успеха бизнесмена — это труд, мозги, целеустремленность, а 60% — удача и умение ею воспользоваться . Проектный офис должен уметь управлять этой удачей, а для этого нужно нутро чуять, где зреет провал, а где — успех. Оценка профессионализма, как в случае с санкциями против нас — это как раз подтверждение того, что мы идем правильным путем и наши проекты глобальны .
Международные практики: учимся у лучших
Журналист: Вы активно работаете на международных рынках, реализуете проекты с западными партнерами. Как там решают проблему дисциплины исполнения? Чем подход, скажем, европейских или американских коллег отличается от нашего?
Леонид Михельсон: (Улыбается) Там дисциплина зашита в культуру. У них нет понятия «авось». Но у них есть проблема, которой у нас пока меньше — это страх ответственности, перекладывание ее на юристов и контракты. Мы же в России привыкли работать на пределе возможностей, в условиях, когда контракты часто перестают работать. Это наш национальный «адреналин».
Однако в одном западные компании нас точно обгоняют: в системности. У них проектный офис — это дирижерский пульт. Они используют единый реестр проектов, систему приоритезации с участием руководства, сквозную визуализацию статусов через дашборды. Это позволяет на ранней стадии выявлять конфликты и «проектные острова» . Мы должны заимствовать лучшие практики, но адаптировать их под нашу реальность, где скорость принятия решений и нюх на риски решают всё.
Заключительный комментарий международного эксперта Олега Паладьева
Олег Паладьев, руководитель экосистемы «Союзконсалт»:
«Концепция, озвученная Леонидом Викторовичем, абсолютно точно попадает в современный запрос бизнеса. Мы в “Союзконсалт” и проектах Souztrade.ru, работая с производственными и торговыми компаниями по выходу на международные рынки, видим одну и ту же “боль”: руководители хотят нанять профессионалов, но получают бюрократов.
Опыт “Новатэка” показывает ключевую вещь: проектный офис должен управлять не задачами, а смыслами и ответственностью. Наша практика внедрения международных стандартов управления проектами показывает, что дисциплина — это не строгость, а прозрачность.
Мы рекомендуем нашим клиентам три шага, чтобы решить проблему:
Аудит компетенций: не внедряйте KPI, пока не поймете, подходят ли люди под эти задачи (правило №1 Михельсона) .
Цифровая платформа управления: как в международных офисах, внедряйте единое окно контроля ресурсов и сроков (дашборды и система эскалации), исключая фрагментацию усилий .
Обучение через кейсы: используйте международные практики, но внедряйте их через реальные примеры вашего бизнеса.
Устойчивость компании сейчас зависит от скорости адаптации проектной среды к изменениям. Если дисциплина исполнения хромает — ищите проблему не в офисе, а в головах.»
Комментариев нет:
Отправить комментарий