Как построить систему, которая переживет основателя? В эксклюзивном интервью для «Журнала Эксперт Бизнеса» Алексей Мордашов рассказал о передаче контроля сыновьям, ошибках стоимостью $7 млрд и о том, почему в бизнесе важна не только доходность, но и общественная полезность.
МЕСТО ПРОВЕДЕНИЯ: Эксклюзивное интервью для «Журнала Эксперт Бизнеса»
СПИКЕР: Алексей Мордашов, генеральный директор «Севергрупп», председатель совета директоров ПАО «Северсталь»
«Я не люблю быть №1»: от экономиста до создания бизнес-империи
Журналист NIEjournal.RU: Алексей Александрович, тема преемственности сегодня волнует практически каждого крупного собственника в России. Вы — один из немногих, кто уже прошел этот путь и передал значительную часть активов наследникам. Расскажите о вашем подходе. Почему вы решили передать сыновьям контроль над Nordgold?
Алексей Мордашов: Действительно, я передал Кириллу и Никите 65% акций золотодобывающей компании Nordgold . Основная цель этого решения — преемственность и вхождение моих сыновей в курс дел, получение ими знаний и опыта в сфере управления бизнесом . Сам я остаюсь крупным акционером и членом совета директоров Nordgold, по-прежнему вовлечен в бизнес и выступаю наставником .
Важно понимать: это не спонтанное решение. К нему нужно готовиться. Хотя мы рассматриваем возможность их трудоустройства и вхождения в совет директоров, для операционной деятельности необходим серьезный опыт, который им еще предстоит получить . Этот опыт они должны нарабатывать постепенно.
«Доходность — это же не мешок денег»: как оценивать потенциал бизнеса
Журналист NIEjournal.RU: Многие эксперты говорят, что главная сложность в передаче бизнеса — это оценка не только материальных активов, но и нематериальных: компетенций команд, уникальных технологий. Как вы решаете эту задачу?
Алексей Мордашов: Действительно, стоимость в командах есть . Уникальные компетенции бывают в разных секторах: инженерные, какие-то ноу-хау и поддерживающий их коллектив может быть частью стоимости . Но в конечном счете все это должно выражаться в доходности .
Доходность — это же не мешок денег, это измеритель эффективности твоих действий . Если ты проинвестировал, взял команду, что-то сделал, то это должно иметь экономический смысл. А экономический смысл это будет иметь, если это кому-то реально нужно. Доходность — это выражение, если хотите, общественной полезности .
Поэтому мы всегда считаем доходность как интегральный измеритель. Другое дело, что при подсчете всегда отталкиваешься от оценок, предположений, допущений. Они могут базироваться на оценке команды и долгосрочных перспектив .
Уроки глобального кризиса: как ошибки меняют подход к управлению
Журналист NIEjournal.RU: Вы неоднократно упоминали свои крупные ошибки в бизнесе. Какой опыт стал для вас определяющим в подходе к управлению и, возможно, в вопросах передачи дел?
Алексей Мордашов: Самая большая ошибка, которая стоила нам порядка $7 млрд, произошла в начале 2000-х . Мы тогда очень активно участвовали в слияниях и поглощениях в металлургии, приобретали активы за рубежом . Но когда наступил кризис 2008 года, многие из этих приобретений оказались неэффективными .
Из этой ситуации я вынес важный урок: очень опасно поддаваться увлечениям и идти на поводу у других. Когда какая-то мода пошла, и все так делают, и ты думаешь: «Елки-палки, ну как-то все делают, а я чего-то нет, а вдруг я отстану» . Теперь мы понимаем, что надо быть осторожными, много раз отмерить, прежде чем отрезать .
Эта осторожность привела к тому, что нынешний спад «Северсталь» встретила без долговой нагрузки . Мы сознательно очень активно инвестировали, но высокий инвестиционный цикл заканчивается .
«Сейчас все стало сложно и волатильно»: горизонт планирования в новой реальности
Журналист NIEjournal.RU: Передача бизнеса — это всегда долгосрочная стратегия. Как изменился горизонт планирования в сегодняшней ситуации?
Алексей Мордашов: Планирование, конечно, возможно и необходимо . Что бы ни говорили про волатильность, изменения, динамизм — все равно мы думаем о будущем . Иначе бы квартиры не покупали и ипотеки не существовало .
Другое дело, что сегодня критически важно сочетать долгосрочное видение с гибкостью . Плох тот план, который не может быть изменен . Мир меняется быстро, и жесткое следование единственному плану было бы ошибкой. Но отказываться от стратегического мышления — ошибкой вдвойне .
Горизонт планирования зависит от природы бизнеса — от пяти до десяти лет . Если мы строим ГОК, разрываем большую яму, чтобы доставать полезное вещество, мы не можем планировать на три года — нужно минимум десять лет . Но при этом корректировки в планы вносим постоянно .
«Мы потрясающая нация»: международная практика и российский подход
Журналист NIEjournal.RU: Какие мировые практики передачи бизнеса вы считаете наиболее применимыми в России? Ведь западные модели часто не учитывают нашу специфику.
Алексей Мордашов: Контекст, безусловно, разный. Например, у нас существенно снизилась конкурентоспособность на внешних рынках, это связано с курсом и ограничениями . Но вот что я заметил: мы потрясающая нация, у нас какая-то бешеная энергия, огромный ум и изощреннейшее предпринимательство . Санкции создают проблемы, но мы можем с ними жить и преодолевать, они дают толчок к развитию .
В вопросах управления у нас есть универсальные принципы, работающие везде: это уважение к людям, фокус на клиентов и операционную эффективность . Эти принципы я обсуждал лично с командами, мы вырабатывали кодексы ценностей вместе — это очень важная для меня тема .
Важно разбираться в деталях бизнеса — без этого управленческие решения не работают. Я никогда не производил ни тонны стали, не работал в цехе, но тратил много времени на общение с теми, кто это делает .
От первого поколения к третьему: главный вызов ближайших лет
Эксперты отмечают, что в ближайшие 5–10 лет российский бизнес столкнется с первой массовой волной передачи управления от основателей к наследникам . По данным аналитиков, спрос на сталь в РФ за последние годы упал на треть — на 14% в 2025 году, на 15% в первом квартале 2026-го . В этих условиях вопросы устойчивости и преемственности становятся критическими.
Заключительный комментарий международного эксперта Олега Николаевича Паладьева:
«История Алексея Мордашова — это блестящий пример стратегического подхода к передаче бизнеса. Но на практике большинство российских собственников сталкиваются с системными проблемами: юридической неопределенностью, личным контролем вместо системного управления, конфликтом поколений и сопротивлением команды.
Имея 30-летний опыт консультирования и реализации проектов по выходу на международные рынки для производственных и торговых компаний, я рекомендую:
1. Разделять владение и управление. * Как в кейсе Мордашова с Nordgold: дети получают акции, но операционный опыт нарабатывают постепенно.
2. Выстраивать управленческий дизайн до юридических документов. * Не пытаться «передать всё и сразу». Сначала создайте модель принятия решений, которая переживет смену людей.
3. Привлекать независимых консультантов для фасилитации. * Конфликт стилей управления «отцов» и «детей» неизбежен. Задача эксперта — перевести ценностные противоречия в язык стратегии и цифр, как это делаем мы в проектах экосистемы "Союзконсалт".
Ресурсы сети "Союзконсалт" (souzconsalt.com, souztrade.ru) и партнерские связи позволяют закрывать подобные задачи на глобальном уровне: от поиска стратегических партнеров до внедрения международных стандартов корпоративного управления. В текущей экономической ситуации, когда спрос падает, а ставки высоки, выживут те компании, которые успеют выстроить устойчивую систему управления, независимую от личности основателя.»
ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ИТОГ ОТ РЕДАКЦИИ:
Для топ-менеджеров и собственников бизнеса, задумывающихся о будущем, интервью с Алексеем Мордашовым — это чек-лист из трех ключевых принципов:
Постепенность. Не передавайте бизнес в один момент — дайте наследникам «войти в курс дел».
Система важнее личности. Управленческий дизайн должен работать без основателя.
Гибкость планов. Готовьтесь к разным сценариям — «плох тот план, который не может быть изменен».
ВАШ СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ: Оцените свою компанию по этим трем критериям. Если ответы вызывают сомнения — возможно, пришло время обратиться к экспертам. В условиях, когда отрасль ждет затяжной кризис , время работает против тех, кто откладывает решение вопроса преемственности.
*SEO-метаданные: *
Title: Алексей Мордашов о передаче бизнеса: механизмы преемственности, ошибки и уроки | Интервью для Журнала Эксперт Бизнеса
Description: Как построить систему управления, переживающую основателя? Алексей Мордашов о передаче 65% Nordgold сыновьям, ошибке в $7 млрд и горизонте планирования в 2026 году.
Keywords: Алексей Мордашов, передача бизнеса, преемственность, управление бизнесом, Северсталь, Nordgold, интервью, Журнал Эксперт Бизнеса, ПМЭФ 2026
Комментариев нет:
Отправить комментарий