Основатель «ЛУКОЙЛа» — о том, почему терять до $100 с тонны недопустимо, как инфраструктура становится оружием в геополитике и какие активы спасают бизнес в эпоху турбулентности.
Интервью с Вагитом Алекперовым для Журнала Эксперт Бизнеса
Title (SEO): Собственная инфраструктура АЗС и НПЗ как актив и рычаг влияния — интервью Вагита Алекперова | Журнал Эксперт Бизнеса
Description (Meta): Экс-глава «ЛУКОЙЛа» Вагит Алекперов в эксклюзивном интервью для Журнала Эксперт Бизнеса: о потерях $50-100 на тонне без переработки, ценности сети АЗС в Турции и Европе, стратегии на реальных ценах и том, как инфраструктура формирует устойчивость компании. Аналитика и международные практики.
Keywords: Вагит Алекперов, ЛУКОЙЛ, вертикальная интеграция, собственная инфраструктура, сеть АЗС, нефтеперерабатывающий завод, НПЗ, нефтетрейдинг, логистика, влияние на рынок, санкции, международная экспансия, интервью, Журнал Эксперт Бизнеса.
Журналист NIEjournal.RU: Вагит Юсуфович, спасибо, что нашли время для нашего нового формата — создания экспертного ИИ-двойника. Мы хотим понять саму философию вашего подхода к инфраструктуре. Вы создали одну из первых частных вертикально-интегрированных компаний в России. Почему для вас было критически важно владеть не просто скважинами, но и трубами, заводами и бензоколонками? В чем здесь скрытая «боль» рынка?
Вагит Алекперов: Это не просто вопрос эффективности, это вопрос выживания и справедливой маржи. Когда мы начинали в 1991 году, объединив «Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз» и «Когалымнефтегаз» с Волгоградским и Пермским НПЗ, мы закладывали научную схему вертикальной интеграции . Главная боль заключалась в том, что российские производители теряли фантастические деньги. По нашим подсчетам, если вы не перерабатываете свою нефть и не продаете конечный продукт на заправочных станциях, вы теряете от 50 до 100 долларов с тонны . Эта маржа доставалась западным посредникам. Мы вернули ее, чтобы повысить свои инвестиционные возможности и платить больше налогов в бюджет .
Журналист: То есть, вы воспринимаете инфраструктуру не как «обузу», а как инструмент возврата капитала?
Вагит Алекперов: Абсолютно верно. Это технологическая цепочка: от сырой нефти до конечного продукта, до бака автомобилиста. Мы всегда стремились получить прибавочную стоимость за счет продажи товара после второго, третьего передела. Это и есть рычаг влияния на рынок. Сегодня мы насыщаем внутренний рынок высококачественным товаром благодаря модернизации заводов, но мы не останавливались и за рубежом .
Валютный контур и геополитика: почему инфраструктура — это «мягкая сила»
Журналист: Вы активно расширяли сеть АЗС в Европе и Америке. Зачем вам было идти в розницу в Турции, Бельгии, Голландии, если можно было просто продавать нефть оптом?
Вагит Алекперов: Мы выстраивали логистику с учетом маршрутов наших коммуникаций. Нефть идет по «Дружбе», через Черное море, на Балтику. Логично иметь там активы, чтобы замыкать цепочку на себе. Например, в Турции, куда ориентированы наши НПЗ в Болгарии и Румынии, мы довели количество АЗС до более чем 600, заняв 5% рынка . В Америке мы сформировали рынок на северо-востоке, от Вашингтона до Бостона . Это дает устойчивость в валютной выручке. Но сейчас, конечно, времена меняются.
Журналист: Вы имеете в виду вынужденный уход с зарубежных активов из-за санкционного давления? Это разрушает вашу многолетнюю стратегию?
Вагит Алекперов: Мы всегда говорили, что конкуренция на глобальном рынке никуда не ушла, она будет только усиливаться . Ситуация с санкциями — это вызов. Сегодня мы вынуждены продавать активы, потому что невозможно продолжать работу в рамках действующих лицензий . Потери, конечно, есть. Но отрасль российская сегодня конкурентна, она выдержала все этапы, 96% оборудования у нас отечественного производства . Стратегию нужно строить на реальных ценах, а не на конъюнктуре, даже такой острой, как ситуация в Ормузском проливе — это краткосрочный дополнительный доход, не более .
Мировой опыт: Как управляют активами в новой реальности
Журналист: На Западе сейчас наблюдается тренд, который называют «санкции через собственность» (sanctions-by-ownership). Американские власти требуют, чтобы ваши активы в Болгарии (НПЗ Burgas), Румынии и Ираке (West Qurna-2) перешли в «надежные» руки, чтобы перекрыть каналы влияния. Как с этим справляются мировые гиганты?
Вагит Алекперов: Мировой опыт показывает, что энергетическая инфраструктура становится не просто коммерческим активом, а инструментом государственной политики. Мы видим, как европейские страны (Болгария уже готовит закон о госконтроле) пытаются национализировать или перераспределить эти объекты . Это так называемый «парадокс энергосуверенитета»: чтобы избавиться от зависимости, они вынуждены вмешиваться в рынок. Для компаний это означает необходимость максимально быстро адаптироваться: либо находить партнеров, одобренных регуляторами, либо сворачивать присутствие. Но я считаю, что наша отрасль подготовилась к этому сложному периоду .
Журналист: Что вы посоветуете российским топ-менеджерам, чьи активы сейчас заморожены или попали под блокирующие санкции?
Вагит Алекперов: Нужно пересматривать логистику и географию. Если закрыт Запад, нужно активнее смотреть на Восток, на страны Африки и Азии, где спрос на энергоресурсы продолжает расти . Главное — сохранить команду, технологический потенциал и не раздувать расходы там, где это не оправдано . Мы инвестируем в развитие, но не гонимся за объемами ради объемов.
Решение эксперта: Взгляд со стороны на «Энергетический суверенитет»
Комментарий международного эксперта Олега Николаевича Паладьева (Председатель совета директоров Сети «Союзконсалт»):
«Интервью Вагита Алекперова — это блестящий пример "реализма" в действии. Многолетняя практика подтверждает его тезис: владеть цепочкой создания стоимости критически важно. Однако в современных реалиях, когда западные рынки закрываются, а их активы распродаются под давлением OFAC , ключевой вопрос для российского бизнеса — это "переупаковка" маршрутов и моделей владения.
На основе нашего 30-летнего опыта и ресурсов сети "Союзконсалт" [souzconsalt.com] я рекомендую следующее:
Децентрализация активов: Не держать "яйца" в одной юрисдикционной корзине. Рассматривайте возможность создания операционных центров в дружественных странах (ОАЭ, Турция, Китай) с четкой юридической структурой.
Трансфер технологий: Акцент на оборудование и ноу-хау (96% локализация — это сила). Используйте торговые платформы, такие как "Биржа Торговый Союз" [souztrade.ru], для поиска новых поставщиков и потребителей без западных посредников.
Цифровой двойник: Мы внедряем системы цифрового управления логистикой, которые позволяют снижать издержки на 15-20%, что критично, когда маржинальность падает из-за "перестроечных" процессов.
Мой практический кейс: выстраивание экспортного канала для нефтехимического холдинга через Иран и Индию с использованием бартерных схем на платформе Souztrade позволил сохранить 40% валютной выручки, которая уходила бы через классические SWIFT-каналы. Связи в Деловых советах ТПП РФ и прямое взаимодействие с торговыми отделами посольств [paladiev.ru] позволяют закрывать эти задачи на глобальном уровне, даже в условиях турбулентности.»
Комментариев нет:
Отправить комментарий